2014年，顛覆人力資源管理的聲音是如此強烈，以至于一直在“選、用、育、留”等職能構筑的大廈里自得其樂的HR們感到了前所未有的緊張。老板們在互聯網時代的混亂中還在糾結地尋找方向，倒逼HR們也要拿效果說話，與企業一同看路，而非埋頭種地；互聯網世界中的一些新貴企業如Netflix、小米等標榜反常的“去人力資源管理”，并開始用輝煌的業績嘲笑那些陳規舊習；就連傳統企業中的標桿巨頭海爾、華為等企業也開始不淡定，開始了自我顛覆，把過去的“標桿實踐”扔到了垃圾箱，似乎還走得更輕、更快；雪上加霜的是，被HR們奉為“男神”的“世界第一咨詢師”拉姆查蘭博士也開始炮轟HR，寫出了《是時候分拆分離資源部》的文章……
2014年，不管是有意還是無意，人力資源管理的專業大廈被轟了好多炮。頑固派仍然會對外面的變化視而不見，不時用“小米沒招聘嗎？”、“沒有我們，誰來發工資、辦保險”、“人力資源是固本強基，哪有那么立竿見影？”來負隅頑抗。但變化卻就在那里，不管你睜不睜開眼睛，人力資源管理必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者，被時代推上風口，逆勢者，被時代推下懸崖。
在互聯網時代，用戶需求呈長尾分布，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式（organization pattern）進行匹配。于是，“扁平化”成為應有之義，企業不斷地減少自己的決策層級，不斷地向一線授權。當扁平化到極致（請注意是極致），企業就成為了一個平臺，員工就成為了無數的創客，因為高層已經沒有了調配資源的權力，而是提供平臺服務，而員工則成為自主決策的個體。如此一來，創客嗅到用戶的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，大家按需聚散，組織變得更加靈活。
這里存在兩個問題：第一，創客們如何確保自己能夠找到最適合的合作者？當企業有20人時，作為任何一個創客，也許都能對其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來自用戶的需求。但是，當企業又200人、2000人時，創客們還能夠及時選出他們的合作者嗎？
第二，創客們如何能夠最大程度地獲取用戶信息？誠然，創客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產品的吐槽，尋找到商業機會，甚至社群先行，找到粉絲再發展用戶，但是，這些都是游擊戰的做法。企業有沒有一個與用戶“交互”的“社交界面”對企業來說至關重要。
以上兩個問題決定了企業需要一個數據平臺，還應該是一個大數據平臺，也即“云臺（或云端）”。其實，大數據的最大特點是隨時在線，所有的活動都會被數據化，沉淀在平臺上。有了這個平臺，企業只要開放用戶接口，就可以與用戶交互，最大程度挖掘出需求；同時，企業只要開放創客接口，所有的優秀者都可以進入平臺創業，這就形成了一個開放的人力資源體系，所有的創客“不為你所有，但為你所用?！?/div>
這才是組織在互聯網時代的終極狀態。組織內的人力資源高度共享、隨需調用、基于大數據……這不就是云的特征嗎？所以，我把這類組織稱為“云組織”，因為，只有“云”才能描述出這類組織人力資源使用的超高效率。2011年，我就提出了這個概念，但在當時，很少有人聽得懂。還好，云已經成為社會組合資源的范式，云的概念開始深入人心；還好，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業都開始做云臺了……我可以把話放到這里，這是大型企業組織轉型的必然選擇，沒有“之一”。
趨勢二：內部市場化驅動“經營型創客”，激勵下沉到個體單元，人人都是CEO。
“經營型創客（entrepreneur）”即是海爾首席執行官張瑞敏對于創客的定義——具有創業精神的人。如何能夠讓這類創客隨需調用？內部市場化模式是最直接的辦法。
一旦將激勵下沉，將員工變成經營型創客，每個人都經營者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個人的錢都是自己掙出來的。
讓我來描述一下這種模式是如何運作的。當一個創客發現了用戶需求，而他自己顯然無法滿足，此時，他就可以作為發起創客找來適合的合伙人成立一個公司（也許是企業平臺上的模擬公司），建立“合伙人關系”。這個公司也能夠迅速找到其他的內部供應商，建立“外包關系”。這樣一來，所有的資源都隨需求被迅速調動，連接成一條高效的價值鏈。無論是“合伙人關系”，還是“外包關系”，都是以“金錢”作為載體的強激勵，都是沒有衰減的，鏈條上的所有節點上的創客，都是在“為自己打工”。
在這個方向上實踐的企業很多，最典型的就是海爾，他們是徹底的內部市場化改造。任何一個部門、一個創客都必須要找自己的用戶，找不到用戶就證明這個部門或創客沒有價值，就會被企業淘汰掉。
對于內部市場化，有兩個典型的誤區：
其一是全員持股。這是一種最無效的治理模式，股權像撒胡椒面一樣分散在員工當中。這樣就能讓員工把企業當成自己的？顯然不能。對于員工來說，其只是在工資中多了一個名為“股權激勵”的獎金部分（當然，股權出售還有一次獲利）。真正有效的治理模式，資源價值、調動資源的權力和獲利一定要三點一線。但全員持有公司的股票后，單個員工沒有辦法決定公司業績，即使他個人決定了公司業績，也沒有辦法獲得公平的回報，經濟學中的“卸責”現象肯定會出現。所以，持股的對象一定不能是公司的股權，而是創客們自己的業務的股權。換句話說，一定要將激勵下沉！
其二是前段時間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進行交易，而是用虛擬的貨幣信號——單位時間價值。但阿米巴的一個問題是并沒有將激勵下沉到員工的單元，部門（阿米巴）經營的業績也不會為員工帶來經濟的收益，稻盛和夫強調阿米巴是為了打造一場“激動人心的經營游戲”。所以，嚴格意義上說，阿米巴也不是內部市場化。
趨勢三：人力資產投資驅動“情懷型創客”，投資下沉到個體單元，人人要“點贊”。
說到上一個趨勢，有人可能會用華為全員持股和稻盛和夫阿米巴的輝煌業績來反駁，但請冷靜分析，他們的激勵并不是主要來自“金錢”，而是“情懷”，這是另外一種玩法。
“情懷型創客（maker）”回歸了安德森對于“創客”的定義，即指不以贏利為目標，努力把各種創意轉變為現實的人。這類創客為何會愿意被隨需調用？是為了獲得他人的“點贊”！這就是情懷，最習慣的表達就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點”。“點贊”代表他人的認可，這其實是一種人力資產的增值，創客們收集“點贊”，實際上是在提高別人對自己的估值。
估值提高后，人力資產的增值可以通過兩種渠道來變現：有的人不追求金錢，只追求那種振臂一呼，萬人回應的感覺，這是一種變現；有的人回歸現實，依然希望自己的增值能夠轉化為金錢收益，最典型的就是變現為更高的職位、更多的收入，這也是一種變現。無論是哪種人，他們對于人力資產增值的追求都是一致的，所以，他們才會提前投入，甚至看似不計回報地被“隨需調用”。
從企業的角度來看，當下人力資產的重要性不言而喻，一個明星人才創造的價值可能頂的上一百個平庸的人。尤其在互聯網公的商業世界中，人力資本占有絕對的話語權，強勢的創始人在多輪融資中占股甚至會越來越多，因為投資者需要他對企業“上心”。喬布斯用極端的表達來描述自己的觀點“人要么是天才，要么是傻子”。雷軍說要用80%的時間來找人，有用的人一個頂十個。所以，有一種觀點開始提倡企業要進行“人才管理（Talent Management）”和“人力資產投資”，但這種說法又進入了另一個誤區。
人才不是管理出來的，人力資產的增值不應該是依靠企業的投入，而是應該依靠員工的投入，投資主體有本質的不同。現在企業都開始走向平臺化，換句話說，其人力資源體系是開放的，員工的“在冊”沒有意義，想走明天就可以走。所以，是員工而非企業擁有自己的人力資產，也就是說，這部分資產的增值不轉化為收入和利潤，對于企業是沒有意義的。正是基于這點，員工應該自己對自己的人力資產增值負責，企業應該搭建好平臺，方便優質人力資源流入，并提供人力資產增值的機會，也就是讓員工有機會去“折騰”。
華為其實也是云組織的踐行者，只不過，他們背后的動力機制正是這種人力資產投資。華為早在1998年就通過IPD（集成產品開發）項目，用PDT來隨需組建項目團隊，給員工無邊界活動的空間。2009年，任正非在華為的銷服體系大會上更提出“讓一線直接呼喚炮火”，要打響“班長的戰爭”，進一步向一線授權。如此大的動作，他們的員工為何能動得起來？華為提倡“以奮斗者為本”，提倡“不讓雷鋒吃虧”，說簡單點，所有的員工都能在華為的平臺上“折騰”，所有“折騰”的結果都有記錄，一旦“折騰”出來了，就會獲得公平的回報（晉升、提薪等）。
當前，對于人力資源管理的一個錯誤理解是，過于突出“90后”那種“不為名利，只想把事情做得更酷”的特質。其實，無論是“90前”還是“90后”，不問回報去做事的理由都是這類“情懷型創客”需要“點贊”來增值人力資產。關鍵是，“點贊”一定要被可視化，使得人力資產的增值一目了然。如此一來，變現就自然而然，無論你要的是不是錢，創客們就有了投資的動力。其實，情懷也是為自己！
趨勢四：培訓從“培養人”走向“制造交互場”和“打造知識云”，傳統“教-學”邏輯被顛覆，創客們隨時鏈接云端，隨時獲得支持。
其實，當云組織形成，創客們隨需調用后，員工的能力短板已經不是問題。道理很簡單，當所有人都可以隨需調用時，一個員工面對一個任務，其身后有云端的支持。我自己不行，我可以找人來合作。羅永浩不是做手機的，他們只有解讀用戶需求的社交界面，但他可以找到一群人來一起合作，可以找外包商一起合作。所以，原來認為“短板決定容量”的木桶法則已經過時了，現在是新木桶法則，即每個人拿出自己的長板，做一個大桶。所以，創客們不應該想象如何去補強短板，而應該想到如何去做強長板。在這個極度互聯的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面說了，有的人是為錢，有的人是為了點贊，都會來。
其實，化身為創客的員工們也許要知識的補給，這使他們更有可能創業成功，也從整體上提高了平臺的資源整合效率。但他們卻開始質疑傳統的教學模式，越來越抱怨培訓的內容無法隨時迭代，越來越反感從課堂上獲取知識，越來越無法將學到的東西落地為實踐……這個時候，員工更希望有一個“知識云端”，能夠在自己的工作中隨時按需調用知識，拿來能用，用了能好！
2014年，我與日本頂級知識管理大師野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）有過一次對話，我提到他的“知識螺旋上升模型”在這個互聯網時代好像越來越有解釋力了，老人家當然也很高興。其實，他的理論和我提到的構筑“知識云”的玩法是高度一致的。從隱性知識到顯性知識的外化，即是向云端上傳知識的過程，員工（或團隊、組織）將自己作為信息導入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端；從顯性知識到顯性知識的組合化，即是在云端上整合、處理、優化知識，形成一個系統；從顯性知識到隱性知識的內化，即是要員工從云端上下載知識，并且吸收。
我在提出“知識云”的概念時，似乎把培訓推入了尷尬境地，一些企業大學的校長感受到了寒冬。其實，他們大可不必如此，這個時代他們有更大的舞臺：
一是“制造交互場”?！皥觯˙a）”是野中郁次郎教授提出的概念，這來源于日本的一個哲學詞匯，既是指物理的場所，如辦公室、會議室等，又是指虛擬的場所，如電子郵件、線上論壇等，總結起來即“知識共享、創造和利用的環境”。他認為，組織內的知識是通過幾種不同的“場”來傳播，這些不同的“場”是知識能否實現有效傳遞、整合、優化的基礎。企業劇場、私董會、管理工作坊等形式的培訓如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識本身，而是在制造出“場”來加速知識的傳遞，讓參與的學員相互為師，自己找出需要的知識，當然，優質的模式還會把生成的知識上傳到云端。
二是“打造知識云”。商業環境迭代，今天的知識，明天就可能過時。某種程度上說，應該將創客的“左腦外置”，并連接上企業的“知識云”。這種玩法中，創客只是企業的終端，只需要擁有和云端的“連接權”，就能無比強大。此時，培訓工作就應該做好云端的知識構架，設計云端的迭代機制，使新知識能夠快速上傳、更新。當然了，這朵云與云組織并不是割裂的，知識云就在云組織所在的云臺上，是創客們在各類活動后以數據和信息形式沉淀下來的知識。這類知識的補給，本質上還是來自于“其他員工”，只不過，相對于呼喚合作者參與的模式，更像是呼喚了合作者的知識。
我輔導過的一個咨詢類企業，由于面對復雜的客戶需求，內部組織能力不足的缺陷開始顯現，尚未成長到一定水平的咨詢師缺乏支持公司后臺支持，在客戶端無所適從。我根據這一情況，為他們設計了“知識云”，在云端搭建了一個結構化的知識庫，使該企業所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊，方便被不同的咨詢需求調用（通過路徑查找和關鍵詞查找）。例如，在一個運輸行業的績效管理咨詢項目中的KPI設計階段，咨詢師可以輕松地查找到參考的績效指標（來自公司以前項目沉淀、公開資料搜索、其他行業數據庫），甚至還能直接聯系上公司內貢獻這些知識的“大拿”進行求助。這樣的“云模式”，使得該公司在組織能力有限的情況下，能夠調動所有的精干力量應對客戶需求，前端的咨詢師一定程度上成為了一個“前臺”，身后是“后臺”巨大的支持，自己不再是一個人在戰斗。
趨勢五：人力資源管理全面數據化，人力資源效能提升成為第一目標。
前面的各大趨勢都離不開數據。缺乏數據，無法勾勒出云組織運作的狀態，并適時施加以影響。HR們關于人力資源管理是固本強基，是潤物細無聲的說法將被鄙視，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力資源效能從2012年就被反復提及，有人認為這是回歸泰勒，是一種管理的倒退，因為數據無法顯示人力資源管理復雜的作用機制。實際上，在這個時代，還有什么不能被數據化的？
人力資源效能管理即人力資源投入產出的一系列算法（指標），主要包括兩個方面的工作：
一方面，是人力資源效能干預工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預到業務部門的直接管理和業務過程中。這對于一些重點業務領域是有必要的。在這個方向上，HR們應該掌握更多的業務數據，這成為他們直接干預組織模式的基礎，簡單地說，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。所以，我曾提到過的人力資源效能的三把鑰匙——流程再造、排班優化和組織再造，都是針對組織模式來進行改造的，也能夠有效地干預到人力資源效能。但遺憾的是，HR們因為缺乏發數據，卻遺忘了這些有效的鑰匙。
另一方面，是人力資源效能監測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結果，不干預過程。這對于一些人力資源管理工作插不進業務部門的大型集團類企業尤其適用。國外的學者已經開發除了人力資源會計、薩拉托加系統、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，我開發的“人力資源效能儀表盤（HR EffectivenessInstrument Panel， HEIP）”似乎是一個更加輕巧的選擇。
這種玩法的關鍵是要畫出一幅人力資源戰略地圖。人力資源管理產出效能的過程缺乏一個類似財務的標準。在財務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務指標之間的關系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關系是不存在的，這是權變的，是沒地圖的。例如，在服務類企業，一個典型的共識是“員工滿意度產生顧客滿意度”，但當你分析很多服務企業的數據就會發現，較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導致的。
在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式（兩部分處于同一層級并相互作用）、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進行具體分析。通常來說，我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指引向下一層級的某個指標，這代表一種因果關系的假設，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數據來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態，我們還需要設計一些獨特的指標算法，例如，我為某企業設計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率（有效成長率）、人才活力曲線值等獨特的算法。
大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產生的若干路徑開始清晰（你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關鍵的路徑）。我們在此路徑上提取指標，為指標設定目標，并制定人力資源效能結果的運用方式（與人工成本等資源分配、部門領導績效考核聯動，用以約束業務單元），就能夠形成一套人力資源效能監測體系。
值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰略地圖必須是老板參與制定并認可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監測體系可能很復雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個他最關注的指標！
趨勢六：“中國式管理”黯然離場，海底撈等企業迎來最大挑戰。
2014年，海底撈、胖東來等一度被熱炒的幸福企業都開始有人質疑，這引發了一輪的拷問——中國式管理究竟是不是長久之道？
海底撈等企業的管理邏輯其實都是通過強力的激勵建立員工對于老板的信任，而后再以強力的“行為模板”式的控制來牽引行動，最后通過這些行動產生超出用戶預期的服務，并獲得高額收益，而獲得的收益可以又投入到激勵中。這樣一來就構成了一個正向的循環，由于這些管理模式都有強烈的中國儒家文化特征，因此被不少人稱為“中國式管理”。
其實，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找這種管理模式的根源，幾個善良的企業家用自己的父愛主義情節為員工構筑了一個家，照顧所有的成員，而家里的人基于對家長的權威的認同，全情投入為家奉獻，于是，整個家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛主義情節，就是“我告訴你做什么，做了肯定是為你好”，表現在管理上，就是強力的過程控制，例如，德勝洋樓有一系列的員工行為的雕琢方法，他們的部門設置翻譯過來就是一套公檢法，看似有點非人性化，但是員工服氣，也確實得到了實惠。
在以前的研究中，我提到過這種企業的傳承問題（創始人退隱后的接班）和做大后的價值觀復制問題是其短板，但我一直很欣賞這幾家企業。但最近，我的態度發生了很大變化。我的憂慮是，這種管理模式在當下的互聯網時代會不會過時？互聯網時代，用戶需求極度個性化，需要每個員工都變成決策中心，感知市場的變化，快速做出反應。但這類“中國式管理”卻是將員工變成組織的零件，組織是個科層，決策的中心依然在頂層，難道不會反應遲鈍嗎？企業在走向平臺化這一過程中，如任正非、張瑞敏一樣的強勢老板也開始收斂自己的“父愛主義情結”，轉而強化自己的一種“平臺領導力”，讓員工成為創客（決策的主角）。他們的業績也證明了，這才是正途。
從這個角度上說，“中國式管理”也許在一段時間內是一種正確的管理邏輯，但隨著世界“越來越平”，這種管理邏輯也許需要融入主流。其實，我們可以清晰地觀察到，隨著技術、經濟的發展，世界范圍內文化融合的趨勢。如果管理對象所處的文化環境都趨同了，那么管理模式也會趨同。
趨勢七：HR開始涅盤重生，要么上天，要么入地！
人力資源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一書中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰略-操作”和“制度-人”兩個維度劃分了人力資源部應該充當的戰略合作者、變革推動者、管理專家和員工支持者四個角色。這在一段時間內為HR們搭建了廣闊的舞臺。
有意思的是，這個舞臺尚未被HR們充分利用，就開始在商業邏輯的變化中出現了漂移。在尤里奇原有的兩個維度上，戰略導向已經大大壓倒了操作導向，以制度為導向已經大大壓倒了以人為導向。如今，人力資源部和HR的職能應該是“要么上天，要么入地”?！吧咸臁敝缸呦蛟O計企業平臺游戲規則和操盤整體績效；“入地”指貼近團隊和個人，提供績效提升的輔助咨詢、教練服務。是的，當企業平臺化，員工創客化，HR們的工作應該有所不同。調薪、下文件、辦社保、講課、和員工談心……讓這些工作見鬼去吧！
云時代，HR的職能應該用新四角色模型來描述。這一模型依然是從兩個維度劃分出四個角色：一個維度是介入層面是宏觀還是微觀，即是關系整個組織，還是關系局部。另一個維度是介入的方式是干預還是不干預，即是維護內部市場的自然力量，還是主動塑造市場的格局。
HR新四角色模型
維護市場秩序——守夜人政府。當開始平臺化，人力資源部應轉型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護企業內部市場秩序。HR成為市場規則的制定者和違規行為的處罰者，他們應該知道只要市場秩序是好的，市場對于資源（人力資源、激勵資源、培養資源等）的配置就一定會保持高效率。
組織能力打造——全能政府。企業平臺化后，市場機制對于資源的調配仍然會出現“失靈”，例如，耗竭性地使用人力資源，造成員工“工作-生活”失去平衡。這類行為在短期內是符合市場規則的，但從長期來說，卻不利于打造組織能力。此時，人力資源部就應該變身為“全能政府”，對于員工的市場行為進行干預，例如，限制員工的過度經營行為，規定一個時間段內的經營額度的上限?？傊?，人力資源部應該高度關注組織能力和人力資源效能的目標，以終為始逆推人力資源管理實踐，對自由市場進行有效干預，平衡員工作為經營者的短期行為和組織的長期利益。
基礎平臺建設——平臺建設者。除了從組織能力建設的角度出發干預市場之外，人力資源部應該直接進行云臺建設，這實際上是在打造資源云端（激勵資源和支持資源）。平臺上，市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調控行為都不會導致基礎設施自動產生。這些投入將搭好平臺，大大提高人力資源的產出。例如，酒店行業的巨頭華住集團為了打造強力的人才供應鏈，搭建了一個可以同時供5-6萬人使用的在線學習平臺，將SOP（Standard Operation Procedure，標準操作程序）都變成視頻，方便在線學習，大大降低了培訓成本。又如，我輔導的一個企業為了形成豐富的激勵，打造了激勵池，納入了諸多如就餐卷、電影票、帶薪旅行、領導會面等激勵資源，這大大提高了激勵的感知，使員工感覺企業的關懷無所不至。
專業咨詢服務——咨詢專家。當企業平臺化后，創造價值是從一線發起，倒推到職能部門，每一個環節都要確保創造了價值，才能獲得來自價值鏈下游的支付。在這種關系中，人力資源部成為了一個普通的內包服務商，只能憑借自己的專業能力獲得業務部門的認可。所以，HR們不妨把自己當作咨詢師，這是推動組織轉型的有效渠道，也會使自己憑借專業能力贏得業務部門的尊重。
需要提醒HR們的是，未來的人力資源管理工作并不一定由人力資源部來完成，而是依然遵循互聯網時代的“分布式”規律，由各類部門，甚至由員工自己聯合完成。未來，如果你看到績效管理由財務部來完成，一定不要奇怪。這種局面會為HR們的工作帶來諸多的競爭者，但也給了HR們介入其他專業的機會。其實，當海爾做“企業平臺化，員工創客化，用戶個性化”的改革時，你能說清楚這是商業模式還是人力資源？都是！未來，管理將由專業化分工時代，進入合工時代，一切的專業都是切入商業模式設計的入口。人力資源管理者未來將不止是戰略合作者，更是商業模式設計師。
2014年，我和拉姆查蘭博士有過一次長談，當時的他因為那篇分拆人力資源部的文章而被保守派們攻擊，提起此事頗為不快。他堅持自己對HR們的抱怨，他說，老板們的需求在那里，HR們不做，其他人就會做。的確，在這個組織轉型的關鍵時期，大多HR們的表現乏善可陳，老板們不得不代勞了大量的人力資源工作（只不過被冠以更高大上的組織轉型之名）。對于HR群體來說，這不是個好信號，不能理解云時代，才會永遠用選用育留的陳詞濫調去回應質疑。當然，查蘭最后也充滿希望地預言HR們的工作會“無比重要（Fantastic Amazing）”。我相信他的預言，我身邊的不少HRD朋友已經開始推動了變革，他們應該看得到那朵“云”。
